چرخه عمر سازمان
چهارشنبه, ۲۷ ارديبهشت ۱۳۹۶، ۱۱:۵۹ ق.ظ
Historians and academics have observed that organizations, like living organisms, have life cycles. They are born (established or formed), they grow and develop, they reach maturity, they begin to decline and age, and finally, in many cases, they die. Study of the organizational life cycle (OLC) has resulted in various predictive models. These models, which have been a subject of considerable academic discussion, are linked to the study of organizational growth and development. Organizations at any stage of the life cycle are impacted by external environmental circumstances as well as internal factors. We're all aware of the rise and fall of organizations and entire industries. Products too have life cycles, a fact that has been long recognized by marketing and sales experts. It seems reasonable to conclude that organizations also have life cycles.
Students of this subject agree for the most part that predictable patterns can be seen when viewing the life span of a business organization. These patterns can be characterized by stages, often referred to as development stages. These development stages tend to be sequential, occur as a hierarchical progression that is not easily reversed, and involve a broad range of organizational activities and structures. The number of life cycle stages identified by any particular researcher will vary with the finds of other researchers depending on the granularity of his or her study. Some analysts have delineated as many as ten different stages of an organizational life cycle, while others have flattened it down to as few as three stages. Most models, however, hold to a view that the organizational life cycle is comprised of four or five stages that can be summarized simply as startup, growth, maturity, decline, and death (or revival).
TRENDS IN OLC STUDY
While a number of business and management theorists alluded to developmental stages in the early to mid-1900s, Mason Haire's 1959 work Modern Organization Theory is generally recognized as one of the first studies that used a biological model for organizational growth and argued that organizational growth and development followed a regular sequence. The study of organizational life cycles intensified, and by the 1970s and 1980s it was well-established as a key component of overall organizational growth.
Organizational life cycle is an important model because of its premise and its prescription. The model's premise is that requirements, opportunities, and threats both inside and outside the business firm will vary depending on the stage of development in which the firm finds itself. For example, threats in the start-up stage differ from those in the maturity stage. As the firm moves through the developmental stages, changes in the nature and number of requirements, opportunities, and threats exert pressure for change on the business.
Organizations move from one stage to another because the fit between the organization and its environment is so inadequate that either the organization's efficiency and/or effectiveness is seriously impaired or the organization's survival is threatened. The OLC model's prescription is that the firm's managers must change the goals, strategies, and strategy implementation devices to fit the new set of issues. Thus, different stages of the company's life cycle require alterations in the firm's objectives, strategies, managerial processes (planning, organizing, staffing, directing, controlling), technology, culture, and decision-making. Five growth stages are observable: birth, growth, maturity, decline, and revival. They traced changes in the organizational structure and managerial processes as the business proceeds through the growth stages. At birth, the firms exhibited a very simple organizational structure with authority centralized at the top of the hierarchy. As the firms grew, they adapted more sophisticated structures and decentralized authority to middle- and lower-level managers. At maturity, the firms demonstrated significantly more concern for internal efficiency and installed more control mechanisms and processes.
Growth Phases
Most scholarly works focusing on organizational life cycles have been conceptual and hypothetical in content. Only a small minority have attempted to test empirically the organizational life cycle model. One widely-cited conceptual work, however, was published in the Harvard Business Review in 1972 by L. Greiner. He used five growth phases: growth through creativity; growth through direction; growth through delegation; growth through coordination; and growth through collaboration. Each growth stage encompassed an evolutionary phase ("prolonged periods of growth where no major upheaval occurs in organization practices"), and a revolutionary phase ("periods of substantial turmoil in organization life"). The evolutionary phases were hypothesized to be about four to eight years in length, while the revolutionary phases were characterized as the crisis phases. At the end of each one of the five growth stages listed above, Greiner hypothesized that an organizational crisis will occur, and that the business's ability to handle these crises will determine its future:
Phase 1—Growth through creativity eventually leads to a crisis of leadership. More sophisticated and more formalized management practices must be adopted. If the founders can't or won't take on this responsibility, they must hire someone who can, and give this person significant authority.
Phase 2—Growth through direction eventually leads to a crisis of autonomy. Lower level managers must be given more authority if the organization is to continue to grow. The crisis involves top-level managers' reluctance to delegate authority.
Phase 3—Growth through delegation eventually leads to a crisis of control. This occurs when autonomous employees who prefer to operate without interference from the rest of the organization clash with business owners and managers who perceive that they are losing control of a diversified company.
Phase 4—Growth through coordination eventually leads to a crisis of red tape. Coordination techniques like product groups, formal planning processes, and corporate staff become, over time, a bureaucratic system that causes delays in decision-making and a reduction in innovation.
Phase 5—Growth through collaboration, is characterized by the use of teams, a reduction in corporate staff, matrix-type structures, the simplification of formal systems, an increase in conferences and educational programs, and more sophisticated information systems. While Greiner did not formally delineate a crisis for this phase, he guessed that it might revolve around "the psychological saturation of employees who grow emotionally and physically exhausted by the intensity of team work and the heavy pressure for innovative solutions."
ORGANIZATION LIFE CYCLE AND THE SMALL BUSINESS OWNER
Entrepreneurs who are involved in the early stages of business creation are unlikely to become preoccupied with life cycle issues of decline and dissolution. Indeed, their concerns are apt to be in such areas as securing financing, establishing relationships with vendors and clients, preparing a physical location for business operations, and other aspects of business start-up that are integral to establishing and maintaining a viable firm. Basically, these firms are almost exclusively concerned with the very first stage of the organization life cycle. Small business enterprises that are well-established, on the other hand, may find OLC studies more relevant. Indeed, many recent examinations of organization life cycles have analyzed ways in which businesses can prolong desired stages (growth, maturity) and forestall negative stages (decline, death). Certainly, there exists no timeline that dictates that a company will begin to falter at a given point in time. "Because every company develops at its own pace, characteristics, more than age, define the stages of the cycle," explained Karen Adler and Paul Swiercz in Training & Development.
Small business owners and other organization leaders may explore a variety of options designed to influence the enterprise's life cycle—from new products to new markets to new management philosophies. After all, once a business begins to enter a decline phase, it is not inevitable that the company will continue to plummet into ultimate failure; many companies are able to reverse such slides (a development that is sometimes referred to as turning the OLC bell curve into an "S" curve). But entrepreneurs and managers should recognize that their business is always somewhere along the life cycle continuum, and that business success is often predicated on recognizing where your business is situated along that measuring stick and adopting strategies best suited to that position in the cycle.
BIBLIOGRAPHY
Adizes, Ichak. Managing Corporate Lifecycles: Founding Principles in the Management of the Arts. The Adizes Institute Publishing, December 2000.
Adler, Karen R., and Paul M. Swiercz. "Taming the Performance Bell Curve." Training & Development. October 1997.
Fletcher, Douglas A., and Ian M. Taplin. "Organizational Evolution: The American Life Cycle." National Productivity Review. Autumn 2000.
Greiner, L. "Evolution and Revolution as Organizations Grow." Harvard Business Review. July-August 1972.
Shulman, Joel M., and Thomas T. Stalkamp. Getting Bigger by Growing Smaller: A New Growth Model for Corporate America. Financial Times Prentice Hall, 2003.
Van Batenburg, Greg. "How Does Your Business Grow? Many shop owners scarcely notice that there are four stages to their business' growth." Motor Age. April 2003.
استراتژی بازاریابی
استاد : دکتر
سعادت فرد
تکلیف فصل اول
دانشجو: علی
شعبانپور
شماره دانشجویی
:943352014
چرخه عمر سازمانی OLC
مورخان و دانشگاهیان دریافتند که سازمان، مانند موجودات زنده، چرخه زندگی دارد .آنها متولد می شوند (تاسیس شده
و یا شکل می گیرند)، رشد می کنند و توسعه پیدا می کنند ، آنها به بلوغ می رسند، و بعد افول می کنند و پیر می شوند و در نهایت، در بسیاری از
موارد می میرند. مطالعه روی چرخه عمر
سازمانی (OLC) در شکلهای مختلف
دیده شده و نتایج مختلفی بدست آمده است.
این شکلها ، که موضوع تعداد قابل توجهی بحث دانشگاهی شده اند، به مطالعه رشد و توسعه سازمانی ارتباط دارند. سازمان ها درهر مرحله از چرخه زندگی همان مقدار که وابسته به عوامل داخلی هستند به عوامل و شرایط محیطی نیز
وابسته اند. ما کاملا از ظهور و سقوط سازمان ها و صنایع آگاه هستیم. محصولات نیز دارای چرخه حیات هستند، این حقیقتی است که از مدتها پیش توسط کارشناسان بازاریابی و فروش به رسمیت شناخته شده است.
دانش جویان مرتبط با این
موضوع در اغلب قسمت ها اتفاق نظردارند که الگوهای قابل پیش بینی در موقع مشاهده
طول عمر یک سازمان کسب و کار دیده می شود. این الگو را می توان بر اساس مراحلی دسته
بندی کرد، این مراحل بیشتر تحت عنوان مراحل توسعه مشخص شده است. این مراحل توسعه
تمایل دارند به صورت پی در پی، به عنوان یک پیشرفت سلسله مراتبی که به راحتی نمی
توان آن را به شکل اول در آورد رخ می دهد، و شامل طیف وسیعی از فعالیت های سازمانی
و ساختار است. تعداد مراحل چرخه عمر مشخص شده توسط هر محقق خاص با یافته های دیگر محققان با توجه به تفاوت
تحصیلی آنها فرق می کند. بعضی از تحلیلگران مشخص مراحل متفاوت چرخه عمر سازمانی را
به 10 قسمت طبقه بندی کرده اند، در حالی که بقیه اعتقاددارند که چرخه عمر شامل سه
مرحله است. با این حال بیشتر مدل ها ، اعتقادشان این است که چرخه عمر سازمانی تشکیل
شده از چهار یا پنج مرحله, که می توان به راحتی آنها را با عنوان راه اندازی، رشد،
بلوغ، افول و مرگ (یا احیا) خلاصه کرد.
مراحل روندهای
مختلف در مطالعه OLC
در حالی که بعضی
از نظریه پردازان کسب و کار و مدیریت به مشخص شدن مراحل رشد و نمو در اوایل تا
اواسط دهه 1900اشاره می کنند، اما درسال1959میسون هریه بر روی تئوری سازمان مدرن کار
کرده و به طور عمده به عنوان یکی از
مطالعات با استفاده از مدل بیولوژیکی برای رشد سازمانی به رسمیت شناخته شده و به
صورت مستدل گفت که رشد سازمانی یشرفت به دنبال یک توالی منظم است. مطالعه چرخه عمر
سازمانی به عنوان یک جزء کلیدی از رشد کلی سازمانی در دهه های 1970 و 1980 شدت یافته.
چرخه عمر سازمانی به دلیل فرض آن و نسخه تجویزی اش برای سازمان مدلی مهم است. فرض این مدل این است که ضرورتها، فرصت ها و تهدید در داخل و خارج از شرکت کسب و کار بسته به مرحله ای از پیشرفت که در آن شرکت به وجود می آید متفاوت خواهد بود. مثلا، تهدید در مرحله راه اندازی با تهدید در مرحله بلوغ فرق دارد. همراه با حرکت شرکت از طریق مراحل رشد و نمو، تغییر در ماهیت و چیزهای مورد نیاز، فرصت ها، و تهدید به اعمال فشار برای تغییر در کسب و کار ایجاد می شود.
سازمانها به دلیل متناسب نبودن سازمان و محیط آن که بهره وری ویا اثربخشی سازمان را جدا دچار مشکل میکند و یاباعث تهدید بقای سازمان ازمرحله ای به مرحله ای دیگر حرکت می کنند. نسخه مدل OLC این است که مدیران شرکت باید به تناسب اهداف، استراتژی، و استراتژی پیاده سازی دستگاه ها مجموعه جدیدی از مسائل را تغییر دهند. بدین ترتیب، مراحل مختلف چرخه عمر شرکت، نیازمند تغییرات در هدفهای شرکت، استراتژی، فرایندهای مدیریتی (برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، کنترل)، فن آوری، فرهنگ، و تصمیم گیری است. پنج مرحله رشد قابل مشاهده عبارتنداز تولد، رشد، بلوغ، افول و تجدید حیات . آنها تغییرات در ساختار سازمانی و فرایندهای مدیریتی را به عنوان درآمد حاصل ازکسب و کار از طریق مراحل مختلف رشد ترسیم می کنند. در هنگام تولد شرکت، ساختار سازمانی بسیار ساده با تمرکز قدرت در بالای سلسله مراتب است. اما شرکت های بزرگ، دارای ساختارهای پیچیده تر و قدرت غیر متمرکز تقسیم شده بین مدیران میانی و سطح پایین تر است. در مرحله بلوغ، نگرانی زیادی برای بهره وری داخلی و کنترل بیشتر مکانیسم و فرآیندهای نصب موجوداست.
مراحل رشد
بیشتر کارهای
علمی انجام شده مربوط به چرخه عمر سازمانی در حیطه مفهومی و نظری بوده است. تنها عده کمی اقدام به آزمون تجربی مدل چرخه عمر سازمانی نموده اند. کار مفهومی وسیعی توسط L.Greiner در سال 1972 در Harvard Business
Review به چاپ رسید. او
پنج مرحله رشد را شامل: رشد از راه خلاقیت،رشد از طریق مسیر، رشد از طریق هیئت، رشد از راه هماهنگی و رشد از راه همکاری در نظر گرفت. هر مرحله رشدمتشکل ازمرحله تکاملی (دوره های طولانی مدت از رشد که در آن هیچ تحول خاصی در شیوه های سازمان به وقوع نمی پیوندد )، و یک مرحله انقلابی ( دوره آشفتگی قابل توجهی درزندگی سازمان)است. در این فرضیه مراحل تکاملی را حدودابه چهار تا هشت سال تقسیم بندی می کنند، در حالی که مراحل انقلابی به عنوان مرحله بحران مشخص شدند. در پایان هر یک از پنج مرحله رشد گفته شده در بالا،Greiner فرض کرده است که یک بحران سازمانی به وقوع خواهدپیوست ومیزان توانایی کسب و کار در رسیدگی به این بحران، آینده آن سازمان را معین می کند.
مرحله1- ادامه رشد از راه خلاقیت سرانجام منجر به یک بحران رهبری می شود. راه های مدیریت قانون مند تری باید مصوب شود . اگر کسی از بنیانگذاران نمی تواند و یا نمی خواهد این مسئولیت را بر عهده گیرد، باید کسی که می تواند، استخدام و به این فرداختیارکامل داده شود.
مرحله 2- ادامه رشد از طریق مسیر گفته شده سرانجام به یک بحران خودمختاری منجر خواهدشد. اگر سازمان تمایل به ادامه رشددارد باید به مدیران سطح پایین اختیارات بیشتری داده شود.بحران همچنین شامل بی میلی مدیران سطح بالا به قدرت محوله است.
مرحله 3- ادامه رشد از طریق هیئت درپایان منجر به یک
بحران کنترل می شود. این زمانی رخ خواهددادکه کارمندان مستقل که ترجیح می دهند
بدون دخالت کار صاحبان کسب و کار و مدیران سازمان کار خود را انجام دهند و این
منجر به نوعی بحران کنترل در سازمان می شود.
مرحله 4- رشد از راه هماهنگی در نهایت به یک بحران نوار
قرمزمنجر می شود. تکنیک های هماهنگی مثل گروه های محصول، فرایند برنامه ریزی رسمی
و کارکنان شرکت های بزرگ ، در طول زمان به یک سیستم بوروکراتیک مبدل می شودکه سبب تاخیر
در تصمیم گیری و کاهش در نوآوری است.
مرحله 5- رشد از راه همکاری، با استفاده از تیم ها، کم
کردن پرسنل شرکت ها، نوع ساختار ماتریس، ساده سازی سیستم های رسمی، ازدیاد همایش
ها و برنامه های آموزشی، پیچیده تر از
سیستم های اطلاعات شناخته شده است. هرچند از نظر Greiner به طور رسمی ترسی از بحران برای این مرحله وجود
ندارد اما او حدس زده است که امکان دارد درپروسه رشد "اشباع روانی کارکنان که
رشد عاطفی و جسمی آنها تحت فشار کارسنگین برای خلق راه حل های نوآورانه از بین رفته است" یک عامل تهدید آمیز باشد.
چرخه عمر سازمان و صاحب کسب و کار کوچک
کارآفرینان که در مراحل ابتدایی ایجاد کسب و کار درگیر هستند دورازذهن است که گرفتار مراحل افول و انحلال شوند. در واقع، نگرانی های خود رادر زمینه هایی مثل تامین منابع مالی، ایجاد روابط با فروشندگان و مشتریان، آماده سازی مکان فیزیکی برای انجام عملیات مربوط به کسب و کار، و جنبه های دیگر از کسب و کار راه اندازی می بینند که به ایجاد و نگهداری یک شرکت قابل دوام منجر می شود. در حقیقت ، این شرکت
ها تقریبا به طور انحصاری در اولین مرحله از چرخه عمرسازمان هستند. از طرف دیگر، کسب و کار شرکت های کوچک که به خوبی پاگرفته اند، ممکن است مطالعات OLC را مرتبط با خود بیابند. در حقیقت ، بسیاری از امتحانات اخیردر مورد چرخه عمر سازمان،تجزیه و تحلیل راه هایی است که در آن کسب و کار می تواند مرحله تحت نظر (رشد، بلوغ) را طولانی و از مراحل منفی (افول ، مرگ)ممانعت به عمل آورد. واضح است ، هیچ جدول زمانی که ایجاب کند مراحل عمر یک شرکت در کجا آغاز خواهد شد وجود ندارد. آدلر، کارن و پلسویرز در آموزش و توسعه، بیان کرده اند: از آنجا که هر شرکت باسرعت خاص خودتوسعه پیدامی کند، ویژگی هایش
، بیشتر از سن، در تعریف مراحل OLC دخالت دارند.
صاحبان کسب و کار کوچک و رهبران سازمان های دیگر ممکن است یک نوع از گزینه های طراحی شده برای پیشروی در زندگی سازمانی چرخه از محصولات جدید برای بازارهای جدید منطبق با فلسفه مدیریت جدید کشف کنند. با این همه، وقتی که یک کسب و کارشروع به وارد شدن یک مرحله افول می کند، افتادن در مسیر شکست نهایی حتمی است. اما کارآفرینان و مدیران بایدتشخیص دهند که کسب و کار آنها همیشه جایی در ادامه ی زنجیره چرخه زندگی است، و موفقیت کسب و کار بیشتروابسته به شناخت کسب و کار شما و اتخاذ استراتژی های به بهترین شکل و متناسب با موقعیت در چرخه حیات است.
